La pandemia ce l’ha insegnato: dobbiamo prevedere le cose, i problemi, gli scenari. Questo è ancora più urgente oggi nel mondo del lavoro, in cui siamo invitati a pensare adesso le soluzioni valide nei contesti di domani.
D’altronde non è cosa nuova quella di cercare di prevedere il futuro. La nostra vita è una continua ricerca di soluzioni, di sollecitazioni, di strategie. Il cervello stesso, si dice in ambito neuroscientifico, è un “organo predittivo”, costantemente impegnato com’è a immaginare cosa succederà da qui a pochi secondi, per applicare le giuste contromisure.
Un grande dispendio di energie, anche perché, generalmente, è difficile formulare strategie vincenti nella vita. Per farlo è necessaria una certa visione d’insieme e un ben allenato “pensiero laterale” che raccolga insegnamenti dal passato e spinga l’occhio verso soluzioni valide anche nelle lunghe scadenze. Nei periodi di grande crisi, poi, la cosa si complica. Le emozioni spingono, il cervello rettiliano corre ai ripari: scappa, attacca, mimetizzati!
Attacco, fuga, mimetizzazione
Un attacco ha sempre tre risposte possibili, infatti, che portiamo nel nostro sistema limbico fin dalla notte dei tempi. Quando poi la crisi si propone per la prima volta, improvvisa, globale, imponente, sviluppare strategie diventa un’operazione da grandi statisti. Non si può attingere all’esperienza passata per affrontare sviluppi assolutamente inediti per tutti. E tuttavia le decisioni che si prendono oggi potrebbero avere ripercussioni per decenni.
La pratica della previsione strategica che si propone di pianificare tramite scenari, può essere la soluzione. Per utilizzarla bene, le organizzazioni devono immaginare una serie di futuri possibili, individuare le strategie necessarie e cominciare ad applicarle fin da subito, magari creando due o più gruppi di studio.
Soluzioni a lungo termine
La base di questo modello è il confronto orizzontale continuo teso al miglioramento, seguendo la linea del kaizen che, tradotto direttamente dal giapponese, significa “costante miglioramento”. La discussione si deve incentrare sulle fasi di elaborazione, pianificazione, test (sul campo), correzione e approvazione, come si raccomanda in un consolidato Deming Circle, o Ciclo di Deming.
Al tempo del Covid-19 questo tipo di modello strategico può rispondere a quella crisi che ha toccato le tante aziende italiane che ancora non hanno trovato strade agevoli da percorrere per uscirne. Quale potrebbe essere il risultato di questo confronto sul futuro del business? Sentiamo: maggiore ricorso alle tecnologie digitali, un nuovo rapporto con le autorità pubbliche e modi innovativi di pensare disuguaglianze, sostenibilità e sanità.
Qualsiasi siano argomenti e conclusioni, ciò che conta è agevolare questo tipo di discussioni, le quali non devono necessariamente arrivare dall’alto. “Non chiederti cosa lo Stato può fare per te, ma cosa tu puoi fare“, parafrasando J. F. Kennedy. Le strategie devono anche essere pensate internamente, nei CDA, insieme agli staff, indetti tra i dipendenti, così da trovare soluzioni su misura per la propria realtà e, soprattutto, cominciare a ripensare le riunioni aziendali in modo creativo, propositivo, orizzontale.
Di più, forse. Cominciare a ripensare le aziende, non più come a luoghi di produzione, ma come a strumenti di condivisione utili perché di sostegno, e aperte al territorio. A misura di persona, perché è nelle persone e nel senso di collettività, del “far parte”, che è possibile trovare la chiave della nuova, migliore, ripartenza.
Per dare un senso al presente, il cervello prevede il futuro
Così come fa naturalmente il cervello, dobbiamo fare anche noi, chiamati oggi a costruire le strade innovative, quelle che funzionano, di domani. Così come le teorie neuroscientifiche suggeriscono che la percezione, il controllo motorio, la memoria e altre funzioni cerebrali dipendono dal confronto tra le esperienze in corso e le aspettative formulate dal cervello.
Recentemente la società di intelligenza artificiale DeepMind ha introdotto un nuovo software che può scattare una singola foto di alcuni oggetti in una stanza virtuale e, senza alcuna guida umana, dedurre come apparirebbe la scena tridimensionale da punti di vista completamente nuovi. Il sistema si chiama GQN (Generative Query Network). Secondo Danilo Rezende di DeepMind, “l’algoritmo cambia i parametri del suo modello [predittivo] in modo che la volta successiva, quando incontrerà la stessa situazione, sarà meno sorpreso”. E i neuroscienziati sospettano da tempo che un meccanismo simile guidi il funzionamento del cervello.
Secondo questa teoria, detta della “codifica predittiva”, a ogni livello di un processo cognitivo il cervello genera modelli, o credenze, relative alle informazioni che dovrebbe ricevere dal livello sottostante. Ora, è facile supporre che per progettare oggi i sistemi funzionanti di domani, quelli che dovranno difenderci da nuove crisi, sistemare i problemi ambientali, causa di molte delle crisi attuali, politici, economici, lavorativi, ecc, attueremo lo stesso modello predittivo e, cioè, in base a ciò che sappiamo, provare a immaginare ciò che dovremo fare in relazione a ciò che supponiamo succederà.
Eppure, stranamente quando c’è da prendere decisioni per il futuro, scansiamo questo modello naturale, per sostituirvi quello più “vantaggioso” nel qui e ora. E questa particolare parola “vantaggioso” assume spesso valore per qualcuno, pochi, a discapito degli altri. Insomma, semplicemente non siamo abituati a ragionare al Welfare, prendendo in considerazione soluzioni adeguate per il futuro. Stranamente, perché il nostro cervello lo fa, continuamente.
Il libro da leggere: “Welfare azendale“, di Tiziano Treu
