Il Leader Sistemico: cominciamo a conoscerlo

Il leader sistemico è un co-creatore che cura non solo il dialogo con il suo team, ma è anche costantemente in contatto con le risorse interne all’azienda, consapevole che proprio queste sono i semi del suo futuro. Un seme, com’è prassi, va nutrito, tenuto protetto e riscaldato, affinché possa germogliare. E anche in questo consiste il lavoro del leader sistemico: è presente, medita, osserva le tendenze già insite nel DNA aziendale. Guarda nella pancia e nelle emozioni dell’organizzazione, sa gestire le relazioni, è innovativo, non si basa sul passato, ma apprende da questo per impostare i passi successivi. In poche parole il leader sistemico sa essere preventivo perché è creativo.

La creatività per un leader sistemico

La creatività è sempre stata al centro della leadership. Nell’approccio sistemico lo è ancora di più e in modo diverso. Per definizione, la creatività è la capacità di creare qualcosa di nuovo e appropriato. Così, la creatività si dimostra essenziale per l’imprenditorialità che avvia nuove imprese e che sostiene le migliori aziende dopo che hanno raggiunto la scala globale. 

La creatività, è stata a lungo al centro dell’attenzione degli accademici in campi che vanno dall’antropologia alle neuroscienze e ha attratto anche studiosi di management. Pertanto, un sempre più corposo lavoro sulla creatività è stato negli ultimi decenni a disposizione di qualsiasi leader incline a fare un passo indietro dalla mischia della gestione quotidiana – che ha il difetto di essere tendenzialmente miope – e uno avanti nell’impegno verso un cambiamento lungimirante. In poche parole, quello che fa un leader quando ha una impostazione sistemica è applicare una “visione d’insieme e a lunga scadenza”.

Un approccio che è diventato tra l’altro improvvisamente molto fortunato, perché quello che era un interesse intellettuale per una nicchia di dirigenti premurosi, ora è diventato una preoccupazione urgente per molti. Ovvero quella di innovare per rimanere competitivi. Una sterzata davvero brusca se ci facciamo caso. Vuoi per questioni legate alla pandemia, vuoi perché tecnologia, strumenti e servizi a disposizione si fanno sempre più eterogenei, veloci, complessi. Si pensi alla conosciuta legge di Moore che recita così: «La complessità di un microcircuito, misurata ad esempio tramite il numero di transistor per chip, raddoppia ogni 18 mesi (e quadruplica quindi ogni 3 anni).» Oggi questa stessa legge viene superata, perché la tecnologia di cui parla è superata, ma noi possiamo coglierne comunque la morale: qualsiasi capacità, ad esempio quella tecnologica, è destinata a morire per il semplice fatto che le cose cambiano. Ed è quindi prioritario cambiare assieme alle cose.

L’innovazione gestionale

Sei un innovatore gestionale? Come fai a saperlo? Facile: hai scoperto modi completamente nuovi per organizzare, guidare, coordinare o motivare il tuo team aziendale? La tua azienda è un pioniere del management? Ha inventato nuovi approcci al management che fanno invidia ai suoi concorrenti? Hai risposto sì a tutto? Allora vuol dire che stai già gestendo straordinariamente le esigenze di innovazione della tua azienda. Sei dentro, sei flessibile, sei fluido, riesci a tenere le fila della tua organizzazione lavorando sull’insieme in modo creativo, tirandone fuori individualità efficienti ed efficaci, anch’esse in comunicazione creativa tra loro.

E’ importante che ci sia questa comunicazione creativa? Sicuramente lo è. L’innovazione nei principi e nei processi di gestione può creare un vantaggio duraturo e produrre cambiamenti straordinari in un periodo particolarmente competitivo e di grande cambiamento come quello che stiamo vivendo. Si consideri che negli ultimi 100 anni l’innovazione gestionale, più di ogni altro tipo di innovazione, ha permesso alle aziende di superare nuove soglie di performance.

Eppure, stranamente, poche aziende hanno un processo ben definito per l’innovazione continua della gestione. La maggior parte delle aziende ha una metodologia formale per l’innovazione dei prodotti e molte hanno gruppi di ricerca e sviluppo che esplorano le frontiere della scienza. Praticamente ogni organizzazione del pianeta negli ultimi anni ha lavorato sistematicamente per reinventare i propri processi aziendali per motivi di velocità ed efficienza. Che strano, quindi, che così poche aziende applichino un simile grado di diligenza al tipo di innovazione che conta di più: l’innovazione gestionale.

Ed è di questa innovazione gestionale che il leader sistemico si fa carico. La potremmo definire Innovazione Gestionale Sistemica e domandarci: perché questo tipo di gestione del mutamento è così vitale? Cosa la rende diversa da altri tipi di innovazione? In che modo tu e la tua azienda potete diventare innovatori di gestione sistemica? Cominciamo dal perché, come suggerirebbe Simon Sinek (noto autore di bestseller tra cui: “Partire dal perché. Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti“).

Perché l’innovazione manageriale è importante

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. Cosa li distingue? Ottimi prodotti? Sì. Grandi persone?  Sicuro. Grandi leader? Generalmente sì. Ma se scaviamo più a fondo, troveremo un’altra ragione, più fondamentale, del loro successo: l’innovazione gestionale. Non un’innovazione fine a se stessa, orientata solo alla ricerca di una soluzione nel qui e ora. No. Parliamo di un approccio basato sulla succitata “visione d’insieme e a lunga scadenza” per trovare un modello generale, basato sul Sistema preso e compreso nel suo insieme e nella sua complessità.

• All’inizio del 1900, la General Electric perfezionò l’invenzione più notevole di Thomas Edison, il laboratorio di ricerca industriale. Così, nei successivi 50 anni, GE ha ottenuto più brevetti di qualsiasi altra azienda in America. Gran parte della sua attuale capacità competitiva può essere ricondotta a questo straordinario risultato.
• DuPont ha svolto un ruolo pionieristico nello sviluppo di tecniche di capital budgeting quando ha iniziato l’uso del calcolo del ritorno sull’investimento nel 1903.
• La preminenza di Procter & Gamble nel settore dei prodotti confezionati affonda le sue radici nei primi anni ’30, quando l’azienda iniziò a formalizzare il suo approccio alla gestione del marchio. Nei decenni successivi, P&G ha costantemente costruito sul suo successo iniziale la creazione di valore dalle risorse immateriali.
• Visa, la prima azienda quasi virtuale al mondo, deve il suo successo all’innovazione organizzativa di cui sono state capaci le banche fondatrici formando un consorzio. Erano i primi anni ’70 quando si gettavano le basi per uno dei marchi più onnipresenti al mondo. 
• Linux, il sistema operativo per computer, è l’esempio più noto di una recente innovazione gestionale: lo sviluppo open source. 

Il comun denominatore di tutti questi esempi di innovazione è la capacità di osservare dall’alto il sistema. Come mostrano questi esempi, una svolta gestionale può fornire un potente vantaggio all’azienda innovativa e produrre un cambiamento epocale nella leadership del settore. La tecnologia e l’innovazione di prodotto, al confronto, tendono a offrire vantaggi di piccolo calibro.

Attingere alle menti del Sistema

Un’innovazione gestionale sistemica crea un vantaggio duraturo quando soddisfa una o più di tre condizioni: l’innovazione si basa su un nuovo principio che sfida l’ortodossia gestionale; è sistemico, comprende cioè una gamma di processi e metodi, sa definirli, vederne le dinamiche, prevederne gli sviluppi; fa parte di un approccio creativo, una sorta di “invenzioni in corso” che coinvolge leader e dipendenti in un progresso che si sviluppa nel tempo. 

La prima priorità della leadership sistemica è dunque coinvolgere le persone al momento giusto, nella giusta misura, nel giusto contesto. Tale coinvolgimento inizia quando il leader analizza il sistema e ne scopre le caratteristiche, le interazioni evidenti e quelle nascoste, e può farlo grazie ad un lavoro basato sulle costellazioni sistemiche.

Dalla costellazione il leader comprende le dinamiche in atto tra le varie funzioni e come il tema dell’innovazione viene recepito dal suo sistema, quali sono le credenze limitanti, i blocchi e le risorse inutilizzate. Dalla costellazione, il leader può rimuovere gli ostacoli, mettendo sul piatto ciò che è emerso dalla costellazione negli incontri con i collaboratori. In questo modo, può dare rinnovato slancio ai progetti di innovazione.

Piuttosto che seguire una strategia di manipolazione o forzare la sua linea, rischiando di non ottenere un commitment sincero del suo team, con gli insight della costellazione riesce a coinvolgere i dipendenti, a farli uscire allo scoperto, a far rifluire la collaborazione dove questa si era inceppava. Riesce a ridare lo spirito giusto al progetto. Così, piuttosto che limitarsi a rimboccarsi le maniche ed eseguire una strategia dall’alto verso il basso, i dipendenti contribuiscono attivamente già dalla fase di studio empirico, e questo fa una grande differenza quando si tratta di proporre innovazione. 

Come ha affermato il CEO di Apple Timothy Donald Cook, “La gestione tradizionale dà la priorità ai progetti e assegna loro le persone. Ma la gestione innovativa dà la priorità alle persone e assegna loro i progetti. Oggi, sempre più spesso, i manager non sono la fonte dell’idea”. Cook ha raccontato la storia di un’analisi illuminante di Google: i suoi fondatori hanno monitorato il progresso delle idee che avevano sostenuto rispetto alle idee che erano state eseguite nei ranghi senza supporto dall’alto e hanno scoperto un tasso di successo più elevato in quest’ultima categoria. Allo stesso modo, è stato notato che Philip Rosedale, fondatore e presidente di Linden Lab, l’azienda in rapida crescita che gestisce Second Life, afferma di dare alla maggior parte dei suoi lavoratori un’enorme autonomia e sostiene che i maggiori successi vengono proprio dalle iniziative dei dipendenti.

E se potessimo incanalare questi processi in un metodo, per l’appunto, “sistemico”?

Non solo si può fare, ma si fa largo sempre di più l’opportunità data dalle Costellazioni Sistemiche Aziendali in questi contesti altamente competitivi. Un lavoro che, unito ad una leadership sistemica, quindi creativa e in comunicazione costante con tutte le aree di un’organizzazione, può diventare l’assetto definitivo nel management innovativo preteso oggi.

La ricerca di Israel Drori, professore al College of Management in Israele, e Benson Honig, professore alla Wilfrid Laurier University in Canada, evidenzia i rischi di non distribuire le responsabilità creative all’interno dell’organizzazione. I due hanno osservato una start-up che offriva una nuova e sofisticata forma di computer grafica nel suo percorso di vita, dal suo inizio nel 1996 fino al suo crollo, sette anni dopo. Sebbene l’impresa abbia goduto di un successo iniziale, alla fine è stata insostenibile perché dipendeva troppo dal genio del suo pluripremiato artista-fondatore e dava per scontata la creatività organizzativa. Questo è il rischio.

La soluzione ce l’abbiamo, ed è a portata di mano.

Nel prossimo capitolo di questa serie continueremo ad approfondire l’argomento parlando di come “incoraggiare e consentire la collaborazione”.