Qualche anno fa Jeff Bezos (Amazon) dichiarò in una riunione a tutti che Amazon non è un rivenditore, ma una società di software. “Davvero? Una società di software?” con curiosità qualcuno chiese dalla platea. Il ragazzo, che in quel periodo era in piena rincorsa al successo, disse: “Il nostro lavoro non è quello che c’è nelle scatole marroni. È il software che invia le scatole marroni”.
Amazon, Bezos e la lezione da imparare
Bezos continuò: “La nostra capacità di vincere si basa sulla nostra capacità di disporre le particelle magnetiche sui dischi rigidi meglio della nostra concorrenza.” Un po’ come dire, non è tanto quello che fai, ma come lo fai. Se lo fai meglio degli altri, se hai strumenti, metodi, processi migliori, puoi sbaragliare la concorrenza. Il cliente. d’altronde, vuole efficienza. Vuole sapere che il suo acquisto sarà sicuro e ripagato. Quindi, spesso, non si tratta tanto di fare qualcosa di straordinariamente innovativo, ma semplicemente di fare qualcosa che fanno anche gli altri, ma straordinariamente meglio!
Siamo in pieno Agosto, nel mio quartiere i negozi aperti si contano sulle dita di una mano. E proprio ieri ho restituito un pacco Amazon. Un hub per pc che non aveva le funzioni che mi servivano. Ebbene, dopo un paio d’ore ho ricevuto già il rimborso da parte di Amazon. E oggi è arrivato l’hub nuovo, questa volta sì, è quello giusto. Qualcosa funziona da quelle parti. Quel qualcosa ti fa preferire fare acquisti là piuttosto che altrove.
La lezione di Jeff è una lezione da portare con sé in ogni attività, soprattutto imprenditoriale quando si ha a che fare con clienti. Le aziende sperano di emulare esempi riusciti come Uber, Lyft, Airbnb e Spotify e di competere contro giganti come Amazon e Salesforce. Ma molti non riescono a capire quello che Bezos sapeva molto tempo fa: nell’economia digitale, chi costruisce il miglior software vince.
La lezione dei Jeff
Un altro Jeff, Jeff Lawson, co-fondatore e CEO di Twilio (piattaforma di comunicazione cloud americana) e autore del libro Ask Your Developer: How to Harness the Power of Software Developers and Win in the 21st Century, ha chiarito alcuni punti focali per rendere questo approccio al software vincente. Partendo da questo concetto: sfortunatamente, molte aziende non hanno mai visto lo sviluppo del software come una competenza fondamentale. Si affidano a programmi in pacchetti venduti da fornitori di software indipendenti e assumono consulenti per scrivere codice personalizzato.
Il problema è che i programmi in pacchetti sono adatti a tutti e non possono essere molto personalizzati. Questo potrebbe andare bene per i sistemi di back-end come le risorse umane e l’amministrazione, ma per le parti dell’azienda rivolte ai clienti, l’utilizzo di software standard non porta alcun valore aggiunto. Come puoi differenziarti e ottenere un vantaggio competitivo se utilizzi lo stesso software di tutti gli altri?
Ciò significa che le organizzazioni devono creare i propri team di sviluppo software e consentire agli sviluppatori di essere creativi nella risoluzione dei problemi. Le aziende possono iniziare riqualificando il personale tecnico esistente. Queste persone sono tra i tuoi dipendenti più preziosi, ma spesso sono una risorsa inutilizzata.
Attirare bravi sviluppatori
In che modo un’azienda non tecnologica attira grandi sviluppatori? Un’azienda con queste ambizioni deve cambiare il modo in cui vede gli sviluppatori. I migliori ingegneri non lavoreranno per un’azienda che li tratta come “scimmie da codice”, bloccati in qualche back office, a sfornare codici a comando. I migliori sviluppatori vogliono un posto a tavola. Coinvolgere gli ingegneri nella risoluzione dei problemi strategici è la parola d’ordine. Decidere insieme e portarli sul luogo dove l’azienda viene ideata con le soluzioni che promuove. Così si costruisce il “come”.
Come lo facciamo noi, non lo fa nessuno.
La maggior parte delle aziende che si impegnano su questa strada tortuosa, scoprono che oggi è più facile sviluppare software rispetto a dieci anni fa. Invece di scrivere app da zero, gli sviluppatori uniscono piccoli programmi che forniscono ciascuno funzionalità specifiche in modo creativo, per raggiungere un’idea finale. Un po’ come avere una scatola di Lego fatta di vari tipi di mattoncini. La costruzione che verrà fuori può essere di ogni tipo, anche se i mattoncini sono gli stessi.
Un guadagno sostanziale
Il guadagno può essere sostanziale. Costruire software internamente significa che i programmi possono essere perfettamente adattati alle esigenze specifiche della propria organizzazione. Invece di implorare la Taldeitali Software Co. per una nuova funzionalità e poi aspettare mesi o addirittura anni per ottenerla, è più funzionale creare un team di ingegneri interni che mettano il codice in produzione nel giro di settimane o addirittura giorni. Ovviamente l’investimento iniziale è diverso. Cosa scegliere certamente dipenderà dalle ambizioni dell’azienda stessa. Ma anche una piccola realtà può partire col proprio singolo, bravo programmatore piuttosto che rivolgersi all’esterno. Solo così potrà distinguersi dai competitors.
Ad esempio, quando Patrick Doyle è diventato CEO di Domino’s Pizza nel 2010, ha stabilito che in un’azienda di materie prime il modo migliore per ottenere un vantaggio competitivo sarebbe stato offrire una migliore esperienza al cliente. Ciò significava avere un software migliore e ottime app mobili per smartphone. Fatto sta che Domino ha ampliato la sua organizzazione di sviluppo di 10 volte, integrando gli sviluppatori con i team di marketing. Tanto per dire, dal 2012 il prezzo delle azioni di Domino’s è salito a $400 da $32, superando Apple, Facebook e Google nello stesso periodo di tempo. Per dovere di cronaca, ricordo che la patria della Pizza, l’Italia, non ha neanche una catena di francising di livello internazionale.
ING, una delle banche più grandi del mondo, ha iniziato una trasformazione simile quando Ralph Hamers è diventato CEO nel 2013. Prendendo spunto dalle startup tecnologiche, Hamers ha trasformato ING in un’organizzazione digital-first. Nel 2018 un piccolo team di ingegneri ING ha sviluppato un programma su misura per sostituire un costoso sistema software confezionato utilizzato dai rappresentanti del servizio clienti della banca. Il software interno supera le prestazioni del vecchio programma software e costa sostanzialmente meno. Soprattutto, ING può continuare ad aggiungere nuove funzionalità ogni volta che lo desidera.
La lezione in 3 punti
Una dinamica simile si sta verificando in Target, U-Haul e Allianz, la più grande compagnia di assicurazioni del mondo. Queste organizzazioni stanno adottando una “mentalità software”, che si basa su alcuni principi fondamentali:
- Assegnare problemi, non compiti, lasciando che tutti (in questo caso gli sviluppatori) contribuiscano alla soluzione dei problemi aziendali. Fare del fallimento una “cultura”. Sembra un controsenso, ma quando accogli gli errori come un modo per migliorarsi, il processo evolutivo verso gli obiettivi viene sensibilmente accelerato. Ne è un esempio il Post-It. Ma questa è un’altra storia.
- Diventare veloci per ideare e sviluppare nuove soluzioni. Per questo, istituire dei processi di velocizzazione sia interni che esterni, verso il cliente. Come possiamo essere più veloci? Un buon modo da cui partire è far diventare routine incontri periodici di follow-up per comunicare tra le varie parti di un’azienda.
- Tieni gli sviluppatori vicini ai clienti. Rimuovi le barriere organizzative che separano gli sviluppatori dalle persone che utilizzano effettivamente il loro software. Quando gli sviluppatori parlano con i clienti, possono fornire funzionalità migliori e più utili in meno tempo.
Questi principi forniscono una struttura per la costruzione di un’organizzazione di sviluppo software di livello mondiale, in modo da poter rispondere più rapidamente alle esigenze dei clienti, adattarsi a un mercato in continua evoluzione e tenere il passo con gli Amazon del mondo.
