Di Sarah Armstrong, Dianne Esber , Jason Heller e Björn Timelin
Per guidare la crescita nell’era digitale, il marketing deve modernizzare un insieme specifico di capacità e mentalità.
Marketing: questo sconosciuto
Cosa significa “marketing moderno”? Probabilmente tutti possiamo pensare a una campagna digitale intelligente, a un’app innovativa o a un lavoro creativo condiviso su più canali. Sebbene questi esempi contengano alcuni dei tratti distintivi del marketing moderno, a nostro avviso il campo del marketing come dovrebbe essere inteso oggi è molto più grande di così. Il marketing moderno è la capacità di sfruttare tutte le risorse dell’azienda per fornire la migliore esperienza al cliente e quindi guidarne la crescita. In un recente sondaggio McKinsey, l’83% dei CEO a livello internazionale ha affermato di considerare il marketing un fattore trainante per l’agenda di crescita di un’azienda.
Mantenere questa promessa richiede un modo completamente nuovo di operare. I dipartimenti di marketing devono essere ricablati per garantire velocità, collaborazione e attenzione al cliente. Non si tratta di cambiare ciò che fa il marketing ma trasformare il modo in cui viene svolto il lavoro. Sulla base dei casi di successo che abbiamo considerato, stimiamo che apportare questa modifica possa sbloccare dal 5 al 15 percento di crescita aggiuntiva e tagliare dal 10 al 30 percento dei costi legati al marketing.
Da dove iniziare
In base alla nostra esperienza, la maggior parte dei dirigenti senior comprende che il marketing deve modernizzarsi, ma sono meno sicuri di cosa significhi specificamente. Troppo spesso si concentrano su una manciata di iniziative o capacità e poi si sentono frustrati quando il valore promesso non è così evidente.
Per questo motivo, è fondamentale avere una visione chiara di ciò che costituisce un modello per il marketing moderno. Sebbene ciascuna di queste componenti sia familiare, abbiamo scoperto che la chiarezza di vederle organizzate in un modello coeso dà ai leader un’idea migliore di come tenere traccia di tutti gli elementi e di come dovrebbero lavorare insieme.
Tale chiarezza è fondamentale quando i leader sviluppano piani e programmi per modernizzare ciascuna delle capacità e dei fattori abilitanti. Il modo tradizionale per creare contenuti, ad esempio, è quello di lanciare campagne periodiche valide per tutti che, però, possono essere modificate solo in misura limitata. D’altra parte, una moderna organizzazione di marketing dispone di sistemi che consentono di creare costantemente grandi volumi di messaggi e contenuti, monitorati dall’analisi delle prestazioni e quindi adattati secondo necessità. Prendi la personalizzazione. In passato significava offerte ed esperienze ampie su ampi segmenti di consumatori. Oggi, l’obiettivo è sfruttare i dati di tutte le interazioni dei consumatori per fornire in modo creativo il marketing one-to-one più pertinente possibile.
Sebbene la maggior parte dei CMO che conosciamo abbia compiuto progressi verso lo sviluppo di moderne organizzazioni di marketing, molti sono scoraggiati dalla mancanza di progressi in questa direzione. Abbiamo riscontrato che i problemi principali sono l’assenza di un impegno per l’intera suite di modifiche necessarie e la mancanza di chiarezza sulle dipendenze. Senza tale comprensione, scopriamo che i team tendono a gravitare naturalmente a lavorare su cose che conoscono meglio o di cui sono più entusiasti, ignorando altri elementi. Ciò crea punti ciechi nel processo di trasformazione che portano a ritardi, frustrazione e, in definitiva, a una perdita di valore. La modernizzazione delle capacità di marketing, ad esempio, richiede un aggiornamento di quattro fattori abilitanti operativi chiave. Ma una trasformazione di successo non avrà successo senza tre cambiamenti di mentalità che forniscono una base per il cambiamento.
Mentalità: pensare come un marketer moderno
Prima di intraprendere una moderna trasformazione del marketing, sono necessari tre cambiamenti di mentalità per consentire il cambiamento. Vediamoli.
1. Mentalità unificatore
Per guidare la crescita, i leader del marketing devono collaborare con diverse aree dell’azienda, dalle vendite e dall’innovazione dei prodotti alla finanza, alla tecnologia e alle risorse umane. Infatti, la nostra ricerca ha mostrato che i CMO (o quelli che ricoprono un ruolo simile, come il chief growth officer o il chief customer officer) che funzionano come “unificatori”, i leader che lavorano con i colleghi della C-suite come partner alla pari, guidano una crescita maggiore rispetto a quelli che non lo fanno. I CMO Unifier adottano il linguaggio e la mentalità di altri dirigenti della C-suite, spiegano come il marketing può aiutare a soddisfare le loro esigenze e assicurano che comprendono il ruolo chiaramente definito del marketing. Inoltre, questa creazione di relazioni produttive e collaborative non si esaurisce con la C-suite. I leader del marketing dovrebbero dare un modello e definire le aspettative su come ogni membro del team di marketing dovrebbe collaborare senza problemi con i colleghi in altre funzioni.
2. Mentalità incentrata sul cliente
Mettere i clienti al primo posto non è un’idea nuova, ovviamente. La differenza oggi è che i marketer hanno prove inequivocabili che soddisfare le esigenze dei clienti crea valore e offre vantaggio competitivo. I marketer moderni devono anche essere consapevoli delle sfide della complessità e della scala che devono affrontare per raggiungere la centralità del cliente. Implicano impegni su diversi elementi: un approccio progettuale per risolvere i punti deboli dei clienti e le esigenze insoddisfatte; una piattaforma dati centralizzata con una visione unificata dei clienti, selezionati da ogni possibile touchpoint; la generazione continua di informazioni dettagliate dall’analisi del percorso del cliente; la misurazione di tutto ciò con cui i consumatori vedono e interagiscono; e l’assunzione e lo sviluppo di persone di talento che sanno come tradurre le informazioni sui clienti in esperienze che risuonano con i clienti.
Il primo passo è rendersi conto che la segmentazione dei clienti va più in profondità di quanto si pensi. I migliori esperti di marketing stanno sviluppando capacità per un coinvolgimento efficiente in numerosi microsegmenti. In questo modo, le organizzazioni di marketing possono comprendere meglio le motivazioni e i comportamenti dei loro clienti più preziosi. Possono anche organizzare i loro sforzi per acquisirne di più e creare maggiore fedeltà.
3. Mentalità di ritorno sull’investimento (ROI).
I canali digitali e i miglioramenti nell’analisi e nella scienza dei dati ora rendono possibile e necessario che i professionisti del marketing siano responsabili della fornitura di valore su tutti i canali. Per operare con una mentalità ROI, tutti devono agire come se i soldi che stanno spendendo fossero i propri. Ciò significa monitorare da vicino gli investimenti, mettere in atto standard per identificare quelli che non generano valore e creare una cultura della responsabilità in cui gli investimenti sottoperformanti vengono eliminati.
Tale rigore finanziario non solo aiuterà il marketing a svolgere il suo mandato come motore di crescita; creerà inoltre credibilità presso il CFO, sbloccherà ulteriori investimenti e dimostrerà il valore del marketing all’intera azienda. Una società di streaming, ad esempio, ha integrato nel cuore della sua cultura il test A/B continuo di centinaia di varianti del suo sito Web e delle sue app e la misurazione del loro impatto sulle ore di visualizzazione e sulla fidelizzazione. Per supportare questo, ogni team di prodotto ha il proprio talento nell’analisi incorporata.
Abilitatori: operare come un marketer moderno
Per modernizzare le capacità del marketing, le organizzazioni di marketing devono aggiornare quattro fattori chiave operativi sottostanti.
1. Design e cultura organizzativa: trasformare le mentalità in comportamenti
Per supportare il moderno comportamento di marketing, le aziende possono intraprendere una serie di azioni pratiche, tra cui le seguenti:
- Incentivare il successo del gruppo. Poiché fornire valore all’azienda è uno sport di squadra interfunzionale, le organizzazioni di marketing hanno bisogno di una cultura incentrata non solo sui risultati individuali ma su obiettivi condivisi, prestazioni di squadra e responsabilità. Ciò significa cambiare il modo in cui le organizzazioni di marketing premiano, riconoscono e valutano il talento, come l’inclusione di indicatori chiave di prestazione (KPI) del team interfunzionali legati alla retribuzione individuale. I migliori talenti dovrebbero anche provare uno scopo e una motivazione, derivati da un ambiente che fornisce energia ed entusiasmo. Niente di tutto questo accade per caso.
- Migliora le informazioni e le analisi dei consumatori. Poiché la centralità del cliente e la mentalità del ROI sono fondamentali per i professionisti del marketing moderni, le informazioni e le analisi dei clienti non possono essere funzioni di supporto all’interno del marketing. In una moderna organizzazione di marketing, avranno un ruolo di primo piano e visibile e un leader che riporta direttamente al CMO. Questo serve a ricordare che la voce e il comportamento del cliente devono essere al centro di tutto e che nessuna attività di marketing dovrebbe essere eseguita senza il supporto di approfondimenti pertinenti e la capacità di misurare le prestazioni.
- Accelera le operazioni di marketing. Le operazioni di marketing sono una funzione fondamentale, essenziale per una moderna organizzazione di marketing per muoversi con velocità e flessibilità. Per assicurarsi che le spese di marketing, la tecnologia e i processi siano gestiti per offrire il massimo impatto ed efficienza, le migliori aziende hanno inserito un responsabile delle operazioni di marketing, riportando anche al CMO. In alcuni casi, le operazioni di marketing esisteranno come un servizio condiviso o una funzione centrale nel marketing. In altri casi, sarà distribuito su numerose unità operative per fornire capacità di esecuzione autonome.
Abbiamo visto le operazioni di marketing fornire un miglioramento del 15-25% nell’efficacia del marketing, misurata dal ritorno sull’investimento e dalle metriche di coinvolgimento dei clienti. Un’azienda globale di servizi finanziari, ad esempio, ha scoperto che, accelerando l’erogazione di funzioni IT-dipendenti al marketing, è stata in grado di generare un ulteriore 25% delle entrate. Un valore di 100 milioni di dollari all’anno.
2. Marketing agile su larga scala
Di gran lunga il più grande cambiamento nel design organizzativo del marketing è il passaggio all’agile.
In quanto modello decentralizzato e interfunzionale, l’approccio agile è fondamentale per operare con velocità. Anche le organizzazioni di marketing più esperte in digitale hanno registrato un aumento dei ricavi dal 20 al 40 percento passando al marketing agile. In questo contesto, piccole squadre di persone lavorano nello stesso posto e hanno l’autorità decisionale per eseguire compiti altamente mirati. L’organizzazione delle squadre attorno a obiettivi specifici del cliente garantisce che tutti i membri del team siano collegati al cliente. Dare alle squadre KPI chiari, come un volume di nuovi clienti o obiettivi di entrate specifici, assicura che tutto venga misurato e valutato. Le organizzazioni di marketing che adottano l’agile hanno spostato tra il 50 e il 70% del loro lavoro verso questo approccio più snello e responsabile, eliminando rapidamente tutto ciò che non crea valore.
Il ridimensionamento del marketing agile, tuttavia, implica più che appiattire un organigramma o stabilire una collaborazione interfunzionale. Le squadre devono avere la partecipazione di supporto da parte di dipartimenti come legale, IT, finanza e spesso anche la partnership di agenzie. Senza questo più ampio supporto organizzativo, i team agili sono confinati a piccoli piloti con un impatto limitato. In una banca, ad esempio, l’ufficio legale e l’ufficio del controllore erano restii a fornire personale a team di marketing agili a causa delle priorità contrastanti. La leadership del marketing sapeva che il suo approccio agile non avrebbe funzionato senza le altre funzioni, quindi ha investito tempo sufficiente con il leader di ciascuna funzione per articolare come avrebbe funzionato il team agile, quale valore sarebbe stato generato e come avrebbe supportato gli obiettivi generali dell’azienda.
3. Gestione del talento e dell’agenzia: un atto di equilibrio costante
Data la complessità del marketing odierno e la gamma di capacità necessarie, gli esperti di marketing hanno bisogno di una nuova strategia che guardi ai talenti, costruita attorno a tre elementi:
- Assegnare ruoli mission-critical. Sebbene non esista un modello unico per le funzioni che un’organizzazione di marketing dovrebbe gestire da sola, l’insourcing (committenza di beni o servizi all’interno del gruppo aziendale, mantenendo il controllo sulle fasi operative e sulle competenze) di solito ha senso quando c’è il desiderio di ottenere la proprietà dei dati e della tecnologia; quando le aziende cercano forti capacità in una determinata area; o quando l’insourcing accelererà notevolmente la velocità di commercializzazione e consentirà la creazione, il test e la revisione costanti delle campagne.
- Assumi talenti “con tutto il cervello”. I ruoli interni di oggi richiedono un insieme di competenze più ampio, con un mix equilibrato di competenze del cervello sinistro e destro. Ciò significa, ad esempio, produttori di contenuti e designer di esperienze che si sentono a proprio agio nell’uso dei dati e marketer basati sui dati che sono disposti a pensare fuori dagli schemi e ad avvicinarsi ai consumatori. La ricerca di McKinsey mostra che le aziende in grado di integrare con successo dati e creatività aumentano i loro ricavi a un tasso doppio rispetto alle aziende S&P 500. Soprattutto, le moderne organizzazioni di marketing non hanno bisogno di manager per gestire le persone; hanno bisogno di persone per gestire l’output e tenere traccia delle prestazioni.
- Promuovi uno stile di gestione incentrato sul ROI. In un ambiente in cui alle squadre autonome viene data la palla e viene chiesto di correre con essa, i manager devono sentirsi a proprio agio nell’impostazione dei KPI, nella supervisione dell’output e nel monitoraggio delle prestazioni delle squadre agili.
4. Dati e tecnologia: un’ossessione per guardare avanti
Le metriche di marketing hanno tradizionalmente guardato indietro per portare alla luce informazioni sul comportamento passato e misurare l’efficacia delle campagne in corso. Le moderne organizzazioni di marketing utilizzano l’analisi dei dati per guardare avanti. Anticipano le esigenze dei consumatori non soddisfatte, identificano opportunità che non sapevano esistessero e rivelano punti deboli e affrontabili dei clienti. L’analisi dei dati può anche prevedere le prossime migliori azioni da intraprendere, incluso il giusto mix di messaggi commerciali (per cross-selling, upselling o fidelizzazione) e azioni di coinvolgimento (contenuti, formazione o approfondimento delle relazioni).
Per fare ciò, i dati devono essere centralizzati e facilmente accessibili in modo che l’attività in un canale possa supportare immediatamente il coinvolgimento in tempo reale, o quasi, in un altro. Invece dell’approccio tradizionale, in cui l’IT (Information Technology: consiste nell’applicazione della tecnologia per risolvere problemi aziendali) assume la guida nella gestione dei dati, i leader del marketing dovrebbero collaborare con i leader IT per sviluppare una visione condivisa su come accedere e utilizzare i dati. Ciò inizia con la stretta collaborazione tra CMO (Chief Marketing Officer: cura tutte le attività di marketing e deve occuparsi di vendite, pubblicità, comunicazione e pubbliche relazioni) e CTO/CIO (Chief Technology Officer, Chief Information Officer, o direttore informatico) su un business case e una road map e poi raccogliendo il supporto necessario da tutta l’organizzazione.
Poiché il ritmo del cambiamento nel mercato continua ad accelerare, diventare una moderna organizzazione di marketing dovrebbe essere una priorità assoluta oggi per quelle aziende che si danno obiettivi di crescita. I leader incerti sulla necessità di muoversi in modo proattivo verso questo nuovo modello, potrebbero ricordare un personaggio nel romanzo di Ernest Hemingway The Sun Also Rises, a cui viene chiesto come sia andato in bancarotta. E lui risponde: “in due modi in effetti: a poco a poco, poi all’improvviso”.
Fonte: McKinsey.com
